Principper

Programmodellen opstiller syv grundlæggende principper for god programledelse.

Bygger på erfaringer

De 7 ledelsesprincipper er identificeret ved studier af såvel succesfulde som mindre succesfulde programmer. Studierne fandt, at programmer, hvor ledelsen overholder de 7 ledelsesprincipper, havde en meget højere succesrate end programmer, hvor dette ikke var tilfældet.

Principperne er ikke prioriterede – de er lige vigtige.

De 7 principper

Principperne er generelle i og med, at de er gældende for alle typer og størrelser af programmer. Der er ikke en fast opskrift på, hvordan hvert eneste princip efterleves, men ledelsesprincipperne er retningsgivende for programledelsens arbejde. Dette betyder at hver ledelsesrepræsentant bør arbejde ud fra disse og løbende evaluere egen indsats og ledelse i forhold til at efterleve dem:

Ledelsen bør med jævne mellemrum vurdere de strategiske rammer for programmet og tage aktivt stilling til, om det fortsat er i tråd med strategien.

Tre gode råd

  1. Vurder før opstart af ny bølge: Afslutningen af en bølge og opstart en ny er et godt tidspunkt for et eksternt review, som blandt andet kan tjekke sammenhæng til gældende forretningsstrategier
  2. Punkt på styregruppemøde: Inkluder punktet ”Sammenhæng mellem programmet og forretningsstrategier” på styregruppedagsordenen en gang hvert halve år
  3. Fremlæg for topledelse: Fremlæg delresultater af programmet for den samlede topledelse i organisationen

Det gør succesrige programmer

  • Evaluerer løbende eget bidrag til forretningsstrategien og ændrer kurs (omfang/indhold) eller lukker programmet, hvis resultaterne ikke er gode nok
  • Følger udviklingen i strategien og i organisationens omverden og vurderer om ændringer har betydning for programmet

Det gør fejlslagne programmer

  • Kører programmet som et selvstændigt spor uden blik for organisationens løbende udvikling
  • Tillader ikke ændringer i programmets omfang undervejs
  • Programmets færdiggørelse bliver et mål (og måske endda et resultatmål) i sig selv - frem for et middel til opnåelse af en strategi

Alle, der er involveret i programmer, men i særdeleshed programejeren, bør engagere sig i at fortælle historien, skubbe til holdninger og bakke op om programmet.

Tre gode råd

  1. Programejerens ord vejer tungere end programlederens: Lad derfor programejeren stå på ølkassen og forklare, hvilke ændringer der er behov for – og hvorfor
  2. En post i ressourcebudgettet: Ressourcebudgettet bør indeholde en særskilt post til forandringsledelse
  3. Involver, involver, involver: Involvering af interessenterne betaler sig altid i det lange løb – også selv om det kræver mere tid i de indledende faser af programmet

Det gør succesrige programmer

Udviser stærkt lederskab, dvs.:

  • Angiver retningen
  • Indgyder tillid - også til at drøfte problemer og udfordringer
  • Arbejder aktivt med at involvere og påvirke interessenterne
  • Involverer de rigtige personer på det rigtige tidspunkt
  • Accepterer usikkerhed
  • Løser problemerne
  • Aktivt understøtter
  • Implementering af forandringer

Det gør fejlslagne programmer

  • Anvender kun ledelsestid på styregruppemøder - og ikke mellem dem
  • Presser problemer nedad i programmet og taler mere om skyld end om løsning
  • Fokuserer mere på at sikre leverancerne end på at sikre den efterfølgende brug af dem
  • Tror at nyhedsbreve til interessenterne sikrer implementering

Visionen, der udtrykker fremtiden, skal være attraktiv for de interessenter, som den vedrører. Først når interessenterne ser fordelene ved den nye fremtid, accepterer de den.

Tre gode råd

  1. Skab et billede af fremtiden: Tænk på forandringen som et produkt, der skal lanceres – og skab markedsføringsplanen
  2. Dialog med interessenter: Gå i dialog med alle interessenterne – og vær klar til at tackle dem i alle forandringscirklens faser
  3. Forandringsejer er engageret: Forandringsejer(-ne) skal gå foran og (be)vise, at fremtiden er bedre end det nuværende. De skal aktivt sikre inddragelse af sig selv og forretningsrepræsentanterne i såvel programmets etablering som de næste faser.

Det gør succesrige programmer

  • Bruger tid og ressourcer på analyser af interessenterne og ved, hvad der er på spil for dem
  • Skaber en klar vision og gør den konkret nok til, at alle interessenter kan se sig selv i den
  • Bruger tid på kommunikation af visionen for fremtiden - og tjekker om kommunikationen har den ønskede virkning
  • Skaber "den gode historie" omkring forandringen

Det gør fejlslagne programmer

  • Gør visionen om fremtiden for abstrakt eller irrelevant for interessenterne
  • Fokuserer på få og ikke alle interessenter
  • Undervurderer forandringsledelse og de ressourcer, det kræver

Det kræver ledelsens konstante fokus at sikre realisering af programmets gevinster, da det er let at bibeholde gamle vaner. Det kræver stædighed og udholdenhed. Programmer fejler, hvis de ikke realiserer gevinster.

Tre gode råd

  1. Beløn de forandringsparate: Fremhæv de medarbejdere, som går forrest i forandringen og brug dem som spejl for kollegerne
  2. Se truslerne i øjnene: Hvis alle ledelseslag tør tale åbent om trusler mod gevinstrealisering, skabes den rette basis for dialog om imødegåelse af truslerne
  3. Bid gevinsterne i haserne: Opfølgning, opfølgning, opfølgning – både som punktopfølgning under udvikling og implementering af forandringer og som regelmæssig opfølgning efter idriftsættelse

Det gør succesrige programmer

  • Stiller kritiske spørgsmål til gevinsterne i business casen
  • Sikrer afklaring af usikre områder af afgørende betydning tidligt i programmet (helst i første bølge), så forhindringer for gevinstrealisering ikke opdages for sent
  • Har gevinstrealisering øverst på alle styregruppeagendaer
  • Forfølger nådesløst gevinstrealiseringen
  • Tillader ikke gamle vaner at stå i vejen for høst af gevinster

Det gør fejlslagne programmer

  • Fokuserer ensidigt på leverancer og ikke på implementering af disse i den daglige drift
  • Gemmer det svære til sidst
  • Placerer ikke ansvar for gevinstrealisering
  • Glemmer alt om gevinster, når business casen er godkendt og pengene bevilget
  • Slår ikke ned på interessenter, som nægter at forandre vaner og arbejdsgange

Programorganiseringen skal kun opretholdes, hvis den tilfører mere værdi end at gennemføre programmets projekter enkeltstående. Genovervej løbende hvilken organisering, der er den mest hensigtsmæssige for at gennemføre de ønskede forandringer.

Tre gode råd

  1. Revurder som del af bølgeafslutning: Ved afslutning af hver bølge skal der foretages et review og/eller en opsamling af læring. Overvej, som en del af dette, hensigtsmæssigheden ved programorganiseringen
  2. Åben emnelog: Lad alle involverede få mulighed for at udtrykke skepsis og/eller spørgsmål til programmet
  3. Opsamling af læring: Ingen programmer er perfekte fra start – opsaml løbende erfaring og læring og implementer forbedringer i hele programmets løbetid

Det gør succesrige programmer

  • Anvender faseovergange og afslutningen af bølger til at genoverveje beslutningen om programorganisering
  • Vurderer løbende, om der er valide argumenter for programorganiseringen (fx at undgå, at gevinster tælles med flere gange)
  • Vurderer om det overhead, en programorganisering kræver, står mål med gevinsterne

Det gør fejlslagne programmer

  • Programorganiserer alting, fordi det er på mode
  • Definerer et program men kører det som en portefølje uden uddelegering af beslutningskompetence til programledelsen
  • Tør ikke stoppe et program, selv om det af forskellige årsager ikke længere er relevant (fx at gevinster viser sig ikke at kunne realiseres)

At sikre de organisatoriske forandringer kræver særligt forandringsejerens aktive ledelse og vurdering af, om programmets leverancer er de rigtige og af god nok kvalitet til at forandre organisationen.

Tre gode råd

  1. Afsæt ressourcer til implementering: Sammenlign ressourcer afsat til at levere systemer, processer etc. og ressourcer til implementering.
  2. Planlæg implementering: En god implementeringsplan er alfa og omega for at lykkes med implementeringen – og den skal udarbejdes så tidligt som muligt
  3. Afprøv ”realiserbarhed”: Afprøv så tidligt som muligt, hvordan den nye fremtid ser ud til at fungere – og juster, hvor det er nødvendigt

Det gør succesrige programmer

  • Har fokus på såvel ændringer af processer og organisering som ændringer af teknologi, information og kultur
  • Afprøver løbende leverancernes værdi i forhold til "det virkelige liv" i driftsorganisationen
  • Fokuserer lige så meget på aktiviteter til transition til drift, herunder forandringsledelse, som projektaktiviteter

Det gør fejlslagne programmer

  • Tror at leverancer implementerer sig selv
  • Fokuserer kun på brugerkrav og behov i første fase af programmet
  • Afsætter minimale eller ingen ressourcer til forandringsledelse
  • Undervurderer transitionsaktiviteterne
  • Fokuserer kun på teknologi og ikke på processer, kultur etc.

 

Det er vigtigt løbende at opsamle læring og erfaring og justere programmet derefter, så det tager højde for læringen fremadrettet.

Tre gode råd

  1. Vælg en robust programledelse: En robust programledelse kan tage imod forbedringsforslag – også når programmet er midt i stormen
  2. Implementer mindst én forbedring ved hver gate: Der er altid mulighed for forbedring. Hvis programledelsen griber anledninger til forbedringer, smitter det af på resten af organisationen
  3. Vurder modenhed ved programstart: Anvend det enkle værktøj til vurdering af modenhed – og implementer gradvist forbedringer, der øger modenheden

Det gør succesrige programmer

  • Evaluerer løbende resultaterne og programprocesserne
  • Opsamler læring og bringer den i spil fremadrettet ved at ændre relevante strukturer og processer
  • Taler konstruktivt og åbent om læring (frem for at fokusere på placering af skyld)
  • Er ærlig om egen modenhed og arbejder på denne

Det gør fejlslagne programmer

  • Fokuserer ensidigt på præstationer og leverancer og ikke på de processer og strukturer, der ligger bag
  • Overholder ikke gates (mellem faser og bølger), men kører videre uden at opsamle læring
  • Bibeholder rigidt strukturer og processer - også når de ikke virker
  • Fokuserer på placering af skyld

Principperne er ikke prioriterede – de er lige vigtige.