Programtemaer

Programorganisering giver mulighed for at skabe en entydig og effektiv governance på tværs af gensidigt afhængige projekter.

Governance

Programgovernance sætter rammer for både den strategiske og daglige ledelse af programmet og projekterne. Samtidigt skaber god governance klare roller og ansvar på hvert niveau i programorganisationen. Governance har desuden til formål at sikre, at beslutninger kan træffes så langt nede i programorganisationen som muligt. Derigennem sikres effektive beslutningsprocesser.

Hvis ikke organisering og governance kommer på plads i starten af et programs levetid, bliver beslutningsstrukturerne hurtigt uoverskuelige og ineffektive. Brug derfor tid og kræfter på at sikre den helt rigtige organisering og på at implementere en effektiv governancestruktur.

Organisering ved ny bølge

Overvejelser om organisering og governance er ikke engangsforeteelser, og før start af hver bølge giver det mening at overveje, om strukturen stadig er hensigtsmæssig, og om den også vil være brugbar i den næste fase af programmet.

Visionen for et program skal motivere den forandring, som programmet vil skabe.

Visionen skal være vedkommende og relevant for dem, der bliver udsat for forandringen.

En kort og kommunikerbar vision kan derfor være 100 gange mere effektiv end en lang, akademisk og højtflyvende vision, som indeholder alle de rigtige ord. Hvis ikke modtagerne føler sig draget mod visionen og ønsket om at opnå den, er den ikke brugbar for programmet.

Involvering af ledelsen

Det er afgørende, at ledelsen afsætter tid til at involvere sig i udarbejdelsen af visionen og kommunikere den på en sådan måde, at alle involverede parter forstår den (såvel i programorganisationen som i driftsorganisationen). Med andre ord: En vision er ikke noget, som ledelsen blot kan flyve ind og være med til at definere på en 2 timers workshop, hvorefter det overlades til programlederen at være den, der bærer visionen videre ud.

Alle på ledelsesniveau, som er involveret i programmet, skal kunne visionen udenad og skal deltage aktivt i formidlingen af den ved at ”stille sig op på ølkassen” og fortælle den gode historie, når lejligheden byder sig.

Alle interessenter skal i større eller mindre udstrækning engageres og ledes.

Enhver leder, medarbejder eller anden person, som vil blive involveret i eller kommer til at opleve forandringen på egen krop, skal opfattes som interessent. Alle interessenter skal i større eller mindre udstrækning engageres og ledes.

Ledelse i denne sammenhæng skal forstås lige så bredt som linjeledelse: Der skal ledes opadtil (mod direktion, departement og politikere), indadtil for eksempel overfor kolleger, andre programmer og nedadtil mod projektledere, projektmedarbejdere og programmedarbejdere.

Endelig omfatter ledelsesopgaven også ledelse udadtil både overfor brugere/borgere/virksomheder, leverandører, andre myndigheder og samarbejdspartnere. Det betyder, at ledelsesopgaven er betydelig.

At høste gevinster i praksis er en ledelsesdisciplin.

Programledelsen skal lede gevinstrealisering

Programledelsen skal bruge tid og kræfter på at lede gevinstrealiseringen – og blandt andet sikre, at programmets gevinster er realistiske, og at eventuelle negative gevinster er indregnet. Leverancer skal have den nødvendige kvalitet, så det er muligt at realisere gevinsterne.

Programlederen har ansvaret for, at alle de nødvendige leverancer leveres i henhold til planen, og at der udarbejdes en gevinstrealiseringsplan.

Ledelsen skal følge to-be-beskrivelsen.

Når visionen for programmet er defineret, skal to-be-beskrivelsen vise, hvad der skal til for at realisere den.

Det er et vigtigt og krævende stykke arbejde, at udforme to-be-beskrivelsen. Blandt andet skal de rette ressourcer inddrages i beskrivelsen af fremtiden – det være sig forretningsspecialister, brugere med kendskab til sagsgange og systemer, it-specialister med kendskab til teknologi, økonomifolk med kendskab til ledelsesinformation eller eksterne interessenter.

Ledelsesopgaven stopper ikke ved udgangen af præciseringsfasen, når to-be-beskrivelsen er blevet godkendt. Ledelsen skal følge realiseringen af to-be-beskrivelsen i form af nye processer, organisering, teknologi, information og kultur og skal godkende, at kvaliteten af leverancer er i orden.

Planlægning og kontrol er særlig ledelses og styringsdisciplin, der kræver fokus og ressourcer.

Planlægning og kontrol handler om ledelse fra rammerne for programmet fastsættes i starten af programmet til udarbejdelse og eksekvering af de planer, som anvendes til at styre programmet i mål.

Planlægnings- og kontrolprocesserne i et program er langt mere krævende end de tilsvarende processer for et enkeltstående projekt. Det handler for eksempel om hvad niveauet for planerne skal være, hvordan og hvor tit programlederen skal følge op på økonomien i forhold til budgettet, eller hvordan programmets ressourcer timeregistrerer.

Det kræver en dygtig og erfaren ledelse at ramme det rigtige detailniveau, der kan skabe en tro på, at alle væsentlige aktiviteter er med, og som også sikrer, at overblikket bevares og kritisk vej kan følges uden at blive væk i for mange detaljer.

Styring af komplekse afhængigheder

Programmer er i reglen komplekse og er typisk kendetegnet ved mange afhængigheder mellem leverancer, hvilket stiller store krav til styringen af kritisk vej. Ledelsestiden bør derfor bruges bedst muligt, og hvor der er størst behov. Den væsentlige ledelsesopgave her handler om at sikre balance mellem overblik og detaljeret styring og kontrol.

Business casen er afgørende for, om et program skal gennemføres eller ej.

Business casen er det fundament, hvorpå ledelsen baserer sin beslutning om at fortsætte eller stoppe programmet. Eftersom programmet er en levende størrelse, er business casen ikke statisk men kræver løbende genbesøg og justering i forhold til gevinster, udgifter og risici.

Business casen skal dybest set give et godt grundlag for igangsættelse og videreførelse af programmet. Business casen for et program vil indledningsvist være forbundet med stor usikkerhed. En god business case er også afhængig af programmets evne til at styre udenom fordyrende risici.

Selv om denne usikkerhed indregnes i business casen, er der behov for at bruge ledelsestid på business casen i hele programcyklussen og eventuelt ændre den i takt med, at viden øges og usikkerhederne mindskes.

Løbende fokus på risiko- og emnehåndtering.

Succesfulde programmer er i stand til løbende at håndtere og tolerere usikkerhed, kompleksitet og uklarhed. Dette gøres gennem risikohåndtering og emnehåndtering.

Hvis risici ikke håndteres, bliver det ofte til emner (altså realiserede risici). De opståede emner kan medføre problemer med leverancer eller kvalitet af leverancer, som i sidste ende kan påvirke gevinstrealiseringen.

Derfor skal risikohåndtering have fokus fra dag ét i programmet og bør være en af programledelsens vigtigste emner på styregruppemøderne.

Kvalitetsplan og –sikring skal igennem hele programmet sikre, at programmet er på rette spor.

Kvalitetsplanlægning handler både om kvalitet i program- og projektleverancer, i planlægnings- og styringsprodukter og i selve programledelsen

Kvalitetsplaner og opfølgning på disse skal hjælpe med til at sikre, at kvaliteten i såvel planer som produkter lever op til de nødvendige krav.

Det handler om den rette kvalitet til den rette pris – for kvalitet koster, og derfor skal vi ikke producere kvalitet i leverancer og dokumentation som var det til et atomkraftværk, hvis det ikke er nødvendigt. Omvendt er for dårlig kvalitet, som opdages for sent, et dyrt bekendtskab for de fleste projekter og programmer.